Stratégie go-to-market : ce que c'est, ce qu'elle contient et comment la bâtir

Demandez à dix personnes d'une même entreprise ce qu'est la stratégie go-to-market et vous obtiendrez dix réponses. Le marketing décrit le calendrier de campagnes. Les ventes décrivent la liste de comptes cibles. Le fondateur décrit la page de prix. Chacun décrit un morceau réel, et personne ne décrit la chose elle-même.

Une stratégie go-to-market, c'est l'ensemble des décisions qui relient un produit fini à un client qui paie. Il y en a quatre, et la stratégie n'existe que lorsque les quatre ont été prises délibérément plutôt qu'héritées par défaut.

Ce qu'est réellement une stratégie GTM

Les quatre décisions

Tout le reste du document GTM sert de preuve à l'appui de l'une de ces quatre décisions. Le dimensionnement de marché appuie le segment. Le positionnement concurrentiel appuie le prix. L'échéancier de lancement appuie la responsabilité.

GTM et go-to-market, c'est pareil

Ça embrouille plus de monde que ça ne le devrait. GTM est simplement l'abréviation. Une « stratégie GTM » et une « stratégie go-to-market » sont identiques, et ni l'une ni l'autre n'implique plus ou moins de rigueur. Idem pour « équipe GTM », qui désigne le groupe dont le travail produit directement du revenu : ventes, marketing, succès client, partenariats, et la fonction revenue operations qui les instrumente.

Ce que ce n'est pas

Ce n'est pas un plan marketing. Un plan marketing vit à l'intérieur d'une stratégie GTM et décrit comment la demande se crée. Ce n'est pas une feuille de route produit, même si les deux se contraignent fortement. Et ce n'est pas une liste de vérification de lancement, ce que la plupart des documents intitulés « plan GTM » se révèlent être à l'inspection.

La bâtir, décision par décision

Commencer par un segment assez étroit pour pouvoir être faux

« Les entreprises B2B de taille moyenne en Amérique du Nord » n'est pas un segment. C'est un filtre qui retourne deux cent mille entreprises et ne dit rien à un représentant sur qui appeler lundi matin.

Un segment utilisable est assez précis pour qu'on puisse en tirer une vraie liste, et assez précis pour qu'il puisse se révéler être le mauvais choix. « Les éditeurs logiciels de série B à série D comptant de 20 à 80 représentants, utilisant Salesforce, ayant embauché un responsable revenue operations dans la dernière année » est un segment. Il produit une liste de peut-être quatre cents comptes. Il peut être testé, et il peut être infirmé.

La discipline consiste à écrire pourquoi ce segment et pas le segment voisin. Si la raison est « il est plus gros », vous n'avez pas choisi, vous avez reporté.

Choisir une motion et en accepter les coûts

La motion, c'est la séquence qui porte une entente du premier contact à la signature. Les trois formes courantes sont le libre-service, où le produit vend lui-même, la vente interne, où un représentant mène un cycle court à distance, et la vente terrain ou grand compte, où une équipe mène un cycle long à plusieurs intervenants.

Chacune a un prix plancher sous lequel elle ne fonctionne pas. Une motion qui exige trois appels et une revue de sécurité ne peut pas vendre rentablement un produit à 40 dollars par mois. Une motion en libre-service ne peut pas conclure un achat que le service juridique doit réviser. Choisir une motion revient à choisir un plancher de valeur de contrat moyenne, d'où l'obligation de décider du prix et de la motion ensemble plutôt qu'en séquence.

Fixer le prix sur une unité que l'acheteur peut prévoir

Les décisions de forfait sont traitées comme un levier de revenu, et elles le sont, mais le premier travail d'un modèle de prix est d'être prévisible par la personne qui signe. Un acheteur incapable d'expliquer à ses finances combien coûtera l'an prochain retardera l'entente, peu importe l'attrait du prix.

Trois tests pratiques : un acheteur peut-il calculer sa propre facture à partir de la page de prix, la facture grandit-elle avec quelque chose que l'acheteur considère comme un bon résultat, et le palier le moins cher permet-il d'obtenir de la valeur sans parler à personne.

Nommer le responsable avant le lancement, pas après

L'échec le plus courant dans une stratégie par ailleurs solide, c'est que personne ne répond du résultat. Le marketing répond des occasions, les ventes des signatures, le produit de l'activation, et quand le chiffre est manqué chaque équipe peut pointer un indicateur atteint.

Le correctif n'a rien de glorieux. Une personne nommée répond du chiffre de revenus pour le segment. Elle n'a pas à contrôler tous les intrants, mais elle doit être celle qui en rend compte et celle qui déclare la stratégie mauvaise quand elle l'est.

Un exemple complet

Une entreprise vend un outil d'analytique aux équipes des opérations en commerce en ligne.

Segment. Les marchands Shopify Plus réalisant de 5 à 50 millions de dollars par an, avec une équipe des opérations d'au moins trois personnes à l'interne. Environ 3 000 comptes, dont 400 joignables par deux agences partenaires.

Motion. Un palier gratuit qui se connecte à Shopify en moins de dix minutes, suivi d'un contact en vente interne dès qu'un espace de travail compte trois utilisateurs actifs. Pas d'équipe terrain, et pas de questionnaire de sécurité sous 25 000 dollars.

Prix. Par paliers selon le nombre de commandes traitées par mois, parce que les marchands connaissent déjà ce chiffre et qu'il grandit quand leurs affaires grandissent. Gratuit sous 2 000 commandes, puis trois paliers payants.

Responsabilité. Le vice-président des revenus répond du nouveau revenu récurrent dans ce segment pour l'année, en rend compte tous les mois, et a l'autorité de changer les prix ou de fermer le canal partenaire.

Voilà une stratégie go-to-market complète en une page. Elle est courte parce que les décisions sont prises, pas parce que la réflexion l'a été.

Les modes d'échec à connaître

La stratégie par addition. Chaque trimestre ajoute un segment, un canal ou une motion, et rien n'est retiré. Après deux ans, l'entreprise est médiocre dans six motions et le coût d'acquisition n'est plus traçable.

Le positionnement pris pour une stratégie. Un énoncé de positionnement net donne l'impression d'une réponse. C'est un intrant. Tant qu'il n'a pas produit un segment, une motion, un prix et un responsable, il n'a rien changé sur le plan opérationnel.

Le plan que personne ne peut rater. Si tous les indicateurs du document sont directionnels et qu'aucun n'a de date, la stratégie ne peut pas être évaluée, donc elle ne peut pas non plus être améliorée.

Un test d'une page

Avant de faire circuler un document GTM, vérifiez qu'un lecteur peut répondre à ceci sans vous demander :

1. À quelles entreprises vendons-nous, et combien y en a-t-il environ ?
2. Quelle est la séquence entre « n'a jamais entendu parler de nous » et « a signé » ?
3. Combien ça coûte, et un acheteur peut-il le calculer seul ?
4. Qui répond du chiffre qui en découle, et pour quand ?
5. Qu'est-ce qui devrait être vrai dans six mois pour qu'on admette s'être trompé ?

Si la question cinq n'a pas de réponse, le document est un plan plutôt qu'une stratégie. La distinction compte, parce qu'un seul des deux peut vous apprendre quelque chose.