Concevoir un plan de rémunération pour un nouveau rôle : SDR, AE, AM

La plupart des entreprises construisent leur deuxième plan de rémunération en copiant le premier et en changeant le chiffre en haut. Ça fonctionne quand la nouvelle recrue fait le même métier que la précédente. Ça échoue dès que le rôle est structurellement différent, et les rôles de SDR, d'AE et d'AM le sont, de façon qui compte beaucoup pour la manière de les payer.

Partir de ce que le rôle contrôle réellement

Un SDR génère et qualifie du pipeline. Il touche rarement au prix, siège rarement à la négociation finale, et a peu d'influence sur la signature d'une opportunité qualifiée. Un AE possède l'affaire de l'opportunité qualifiée jusqu'à la signature : il contrôle le pitch, la négociation et, en grande partie, le calendrier. Un AM hérite d'une relation existante une fois l'encre sèche : renouvellement, expansion, et la santé d'un compte qu'il n'a pas forcément gagné lui-même.

La règle qui devrait guider toute autre décision du plan : payer un rôle sur les résultats qu'il influence réellement. Payer un SDR sur du revenu signé récompense autant la chance que l'effort. Payer un AM sur des nouveaux logos mesure quelque chose sur lequel il n'a presque aucune prise.

La répartition par rôle

Ces plages ne sont pas gravées dans le marbre. Un moteur AE transactionnel et à haute vélocité peut pencher vers un 60/40 côté fixe pour réduire la volatilité des revenus sur beaucoup de petites affaires. Un rôle d'AM stratégique portant un vrai quota d'expansion peut se rapprocher du 50/50. Ce qui compte, c'est la direction, pas le chiffre exact : les rôles SDR et AM portent en général moins de rémunération à risque que l'AE, qui est celui qui signe le chiffre.

Ce qu'il faut mesurer pour chaque rôle

SDR : rendez-vous qualifiés pris, rendez-vous qui se transforment en pipeline, et de plus en plus, pipeline qui survit au-delà de la première étape qualifiée. Un plan qui paie uniquement sur les rendez-vous pris pousse les représentants à remplir un créneau avec n'importe quoi. Liez au moins une part du variable à la qualité du rendez-vous, mesurée par la conversion en véritable opportunité sous 30 jours.

AE : nouveau revenu récurrent ou ventes signées face au quota, avec des accélérateurs au-delà de 100 % d'atteinte. Si les contrats pluriannuels ou certaines lignes de produits comptent stratégiquement, pondérez-les explicitement plutôt que d'espérer que les représentants les priorisent d'eux-mêmes.

AM : rétention nette du revenu, taux de renouvellement et ventes d'expansion. Certaines organisations ajoutent un décélérateur sur la résiliation, un taux plus bas ou une retenue sur une partie du variable quand un compte du portefeuille résilie sur la période. À manier avec précaution : un décélérateur lié à une résiliation que l'AM n'avait aucun moyen d'empêcher (faillite du client, coupe budgétaire décidée en interne côté client) nourrit le ressentiment plutôt que la responsabilisation.

La fixation du quota diffère aussi selon le rôle

Le quota d'un SDR est en général un chiffre de volume, rendez-vous ou pipeline qualifié en dollars, fixé à partir des taux de conversion historiques et de la taille du territoire. Le quota d'un AE est un chiffre de ventes fixé à partir de la capacité du territoire et de la productivité historique. Le quota d'un AM devrait être fixé en fonction de la taille du portefeuille géré : un objectif uniforme de rétention ou d'expansion appliqué à tous les AM ignore qu'un portefeuille rempli de comptes à risque n'est pas le même métier qu'un portefeuille de comptes sains et en croissance.

L'erreur qui revient dans presque toutes les jeunes organisations de vente

Les nouveaux rôles héritent souvent de la structure de plan utilisée par le fondateur ou la première recrue commerciale, sans se soucier de la pertinence. Un cas fréquent : le premier plan AE de l'entreprise est recopié sur le premier AM avec quelques chiffres changés, et l'AM se retrouve payé sur des nouveaux logos qu'un AE signe en réalité. L'AM n'a aucun levier pour faire bouger ce chiffre, s'en rend compte en un trimestre, et arrête de s'en soucier ou commence à négocier des affaires qui empiètent sur le territoire de l'AE.

La correction n'a rien de compliqué. Avant d'écrire un plan pour un nouveau rôle, listez ce que ce rôle contrôle, ce qu'il influence sans contrôler, et ce à quoi il n'a rien à voir. Payez sur la première catégorie, pondérez légèrement la deuxième, et laissez la troisième de côté.

Construire le plan sans partir de zéro

Rien de tout cela ne signifie qu'il faille inventer chaque plan depuis le néant. Les données de référence sur la répartition et l'OTE par rôle sont largement disponibles et constituent un bon point de départ. Ce qui ne devrait jamais être copié tel quel, c'est la structure des mesures : elle doit être construite à partir de votre propre moteur de vente, de votre propre définition de ce que chaque rôle possède, et d'un regard honnête sur ce qui se passe quand un représentant optimise à fond pour exactement ce que le plan mesure.